根据《汇源败局：曾经那么强的牌子，怎么也不行了？》介绍：汇源集团曾经是中国的果汁饮料生产厂商，其带头人朱新礼也是当年中国快消产业的一面旗帜。2008年可口可乐准备以179.2亿港元、近2倍溢价收购汇源，成为震动饮料界的“民企被外资全额收购案”，最后被国家商务部否决掉。可是，近8年来，汇源从顶峰一路下滑。2012年开始出现亏损，尤其是2014年亏损1.27亿元、2015年亏损2.29亿元，一步步走入亏损的泥潭，面临要整体打包出售的困境。更有人将朱新礼解读为一个是想把猪养得更大、更肥一点，再卖出去的投机者。

汇源败局令人震惊，想不到曾经那么辉煌的饮料巨头竟然面临如此悲惨结局。那么，导致汇源败局的原因是什么呢？同为饮料企业，我们椰树集团可以从中得到何启迪呢？笔者试着予以分析。

                               

一

汇源败在“四错”

“一错”：错在误判市场形势，不是根据市场需求来扩大生产规模，而是凭借带头人朱新礼个人要快速做大企业的雄心壮志盲目扩大生产规模，造成产品供过于求，产能严重过剩。2014年，汇源在全国有48家工厂，汇源通过一系列并购把摊子铺大后，企业的营运效率却显著下降。拼命买资产的后果，就是出现了很高的资产负债率。要命的是，汇源产能使用率却不足30%，严重过剩的工厂使得每年折旧和土地使用权摊销等费用都在吞噬汇源的利润。

“二错”：错在不注意观察国家政策变化，盲目自信。在国家还没有批准汇源与可口可乐并购案之前，在没有做并购案通不过的风险分析之前，汇源就轻率地走出第二步和第三步。不仅盲目并购上下游产业实施多元化战略，仅两个月内就投入20亿元建设水果生产加工基地，而且主动提前将与可口可乐存在重合的销售渠道砍掉，造成大量熟练的业务员离职，整个销售团队元气大伤。收购案失败后，汇源再次仓促招人，至今元气仍然没能恢复过来，而且重建销售队伍又花费大量成本。实际上，当时的大背景让很多人都对汇源与可口可乐的并购案不乐观。一是国家加强实施《反垄断法》，二是2007年洋品牌达能欲强行购买娃哈哈非合资公司51%股份，而娃哈哈呼吁国家有关部门要保护“民族品牌”。最终，汇源与可口可乐的并购案被商务部否决了。

“三错”：错在大量用家族成员和山东老乡。汇源带头人朱新礼是个宗族观念和老乡思想极强的人。汇源的管理层和员工差不多70%—80%都是家族成员和山东老乡，形成一个个“帮派”，讲人情、讲感情，管理制度难于贯彻落实。而且，职业经理人因为是外来“空降兵”，也水土不服，与家族班子矛盾激化，企业内耗严重。

“四错”：错在企业本身有把握赚钱且又有银行贷款的时候太早上市。2000年—2006年是汇源高速发展期，融资成本较低，大可不必上市融资。我们知道，上市是“终身还贷”，无形中加大了企业的经营压力，为了回报股民匆忙决策上新项目，买了很多工厂，在各省买地建水果生产加工基地。我们不妨大胆假设一下，如果汇源没有上市，手上没有那么多闲钱，会在全国购买那么多工厂吗？会在各地买地建设那么多水果生产加工基地吗？这些后来成为累赘的产业，加速了汇源的沦落，一个曾经的果汁巨头企业连续几年以每年巨额亏损的态势快速走下坡路。

二

椰树成功的“四对”经验

（一）相对于汇源败局的“一错”，椰树成功的“一对”经验是在供过于求的市场形势下实施“以销定产”策略。尤其是，当中央提出经济“新常态”时，王光兴总裁就以一叶落而知秋的敏锐力，判断市场要供过于求了。他多次召开经营班子会议决定“以销定产”，要求“三定”。所谓“三定”就是：一定生产库存量、二定总经销库存量、三定中转仓库存量。以此避免盲目生产，防止总经销商为拿返利和营销人员为拿年终奖而压货。并且，为确保“以销定产”决策执行到位，王总裁又要求集团立法传承部门制定以销定产的法规予以监督执行。事实证明，王光兴总裁“以销定产”的策略使“椰树”在全国消费市场萎缩的形势下，上半年走出低谷，出现了销量和产值下降幅度缩小，主要产品5月、6月、7月三个当月连续增长的“两个缩小、一个增长”的好势头。

（二）相对于汇源败局的“二错”，椰树成功的“二对”经验是精干主业、不盲目跨行经营，量力而行步步为营、站稳脚跟再展鸿图。王总裁30年如一日，精耕细作饮料主导产品，不受外部诱惑，不搞产地产，不跨行。因为王总裁认为隔行如隔山，贸然进入陌生行业会面临难以预测的风险。而且，王总裁非常关注国家政策信息。他每天必看新闻联播、焦点访谈、参考消息，能够准确把握国家形势，能够在国家面临经济下行压力时，运筹帷幄，使企业避过各种风险。王总裁认为，衡量一个企业是否成功，不是看它在经济高潮时快速扩大规模、风风火火扩张，而是看它在经济低潮时能否安然度过危机、继续生存与发展。椰树集团能够30年长盛不衰，说明王总裁一直坚持的一步一个脚印、先站稳脚跟、备粮防灾的策略是正确的。对此，省领导曾经赞赏说：你们脚踏实地，稳扎稳打地打造百年老店，不像有些企业只是风风火火三五年。

（三）相对于汇源败局的“三错”，椰树成功的“三对”经验是所有权与经营权分离。王总裁设计的公司治理结构实行所有权与经营权分离，所有者负责掌舵、用人和监督的职责，经营者负责生产、经营、管理等职责。并且，采取互相揭短公开招聘形式选拨集团总经理，允许胜出后的集团总经理公开组阁。所有者对经营者既放权又监督，既有压力又有动力。从2008年—2016年的8年两届经理任期的实践看，这是个好办法。

（四）相对于汇源败局的“四错”，椰树成功的“四对”经验是目前不上市。王总裁认为，没有新项目不上市，有好项目有把握赚钱银行又愿意贷款的不上市。有项目但没有把握赚钱或银行不肯贷款可以上市。是否上市要结合企业实际决定。上市不是企业做强做大的唯一途径，如果处理不慎，上市就会成为削弱企业发展后劲的包袱。1993至1995年间，“椰树”先后5次被推荐上市，但王总裁结合企业实际权衡利弊，反复研究是否上市的四种情况与五个实际，最终放弃上市。四种情况指：一是没有新项目的，可不上市。上市公司普遍存在先上市后找项目的弊端，为回报股民容易导致匆忙决策上新项目，为上市募集的资金寻找出路，造成“新项目就是新负担”，无形中削弱企业后劲；二是有好项目且有把握赚钱、银行愿意提供贷款的，可不上市；三是有项目，但没把握赚钱的，可以上市；四是有好项目且有把握赚钱，但银行不愿提供货款的，可以上市。五个实际指：一是上市是“终身还贷”（即分红、送股等），不是“不用还贷”，这无形中加大了企业的经营压力。而且银行贷款则是“短期还贷”，企业还清贷款后，所得可用于扩大再生产，增强企业的发展后劲；二是“椰树”已完成原始资本积累，资金流健康，且银行也主动上门要求给企业贷款；三是上市的最大风险是企业在股市低迷时可能被别人控制和收购；四是上市不利于椰子汁制造方法等重大技术的保密；五是企业员工成了上市公司股民，心里必然记挂股价涨跌，产生抛卖股票行为，抛卖后其个人利益不再与企业捆绑一起，必然影响其对企业兴衰的关心。其实，美国500强企业中，约有一半是不上市的。

总之，汇源败局的“四错”教训恰恰证明了椰树成功的“四对”经验。正因为王总裁拥有一叶落而知秋的判断力，能够透过现象看本质，看得清，抓得准，在经济低潮或市场危机时，做出了一个又一个的成功决策，才使“椰树”从一个濒临破产的工厂发展成为中国的天然植物蛋白饮料企业，2010—2015年连续六年位列海口市工业企业产值第二史、税金第三名，30年长盛不衰。