为了防止经验流失、错误再犯，堵住谋私，保证企业健康、持续、长远发展，实现“百年椰树”的长远目标，必须把“椰树”创始人自1986年改革以来积累的成功经验传承下去。

为了把成功经验传承下去，王光兴总裁进行了20多年4个阶段的艰苦探索和实践。

第一阶段是上课讲授。他亲自编写教材，亲自讲课，传授企业改革管理的成功经验。起先是利用周末的时间上课，但是收效甚微。他讲课时注意观察，发现来上课的管理骨干绝大多数不带记录本，带来的也只当摆设放在桌面没打开。几乎所有人都是一副不在乎的神情。后来改为周一上课，来上课的绝大多数管理骨干们依然“人来了，心没来，不动脑子不动笔”。

第二阶段是立法传承。王光兴总裁总结经验教训，改变思路，于2009年做出立法传承的战略决策。集团成立法规处（现立法传承处）专门负责，各部门各单位积极行动，把成功经验总结提炼，升华为规章制度。经过10多年努力，制定了260多部厂法厂规，每一部都明确规定奖罚，明确规定执行人和监督执行人，严肃查处违规行为，但是很快就有人好了伤疤忘了痛，忘记了教训，忘记了法规的规定。

第三阶段是典型警示。王光兴总裁思考促使厂法厂规落地生根、见行见效的办法，决定实行典型警示，因为典型警示具有比一般教育更具说服力和震撼力，更能深思和反省。集团着力抓违规的典型，开展警示教育。集团于2013年6月7日颁布关于选择购买设备的“三个三”法规。没过几天，火山岩公司违反这部法规，再次与技术不成熟的的设备生产厂家签订了购买合同，这明显是有法不依，而集团相关领导和监督部门也不依规办事，盲目签名，使我们的工厂变成设备生产厂家的试验场。集团做出决定，对集团相关领导、监督部门和生产单位相关责任人进行重罚，其中负重要责任的集团总经理赵波、集团第一常务副总经理王英姿各被罚2.4万元，负主要责任的火山岩公司总经理孙文策、企管一处副处长陈少敏各被罚3.6万元，负重要责任的集团立法传承监事会监事长曾礼德、集团设备副总经理马华荣各被罚2.4万元。集团把这件事当作典型教材，将处罚通报张贴在第一会议室正面墙上，连续张贴了5年。意在警钟长鸣，让大家观看受教育，但绝大多数人却视若无睹，致使厂法厂规仍然执行不下去。

第四阶段是厂法先批后行。为什么厂法厂规执行不下去？为什么会反复出现有法不依的“人治”现象？王光兴总裁深入调查研究后指出，厂法厂规执行不下去，主要是两个原因：一是有人想怎么做就怎么做，随心所欲，任性而为；二是有人想绕过厂法厂规办事，以便谋私。这种状况若不改变，厂法厂规就执行不下去，成功经验就传承不下去。解决问题的途径就是厂法厂规的监督执行实行专人专管、严格卡关。他深思熟虑之后做出了成立厂法先批后行处的决策，并亲自主持制定了《椰树集团有限公司关于成立厂法先批后行处，下设三个科，职责是“四先批、两负责、一敢抓”，重罚“人治”推行法治，实行两年一届凭“罚款额、获奖额和被罚款额”三项硬指标考核排名升官致富的暂行规定》。

厂法先批后行处权大责重，向外单位付款要先批符合厂法才能支付，使用原辅材料要先批符合厂法才能投产，即将出厂的产品要先批符合厂法才能出厂，集团科室试用副科长（含）以上人员和子（分）公司正副总经理的用人任职要先批符合厂法才能聘任。报批的项目必须附上所依据的法规名称及具体条款，确认符合厂法厂规才获准通过；确认不符合厂法厂规或存在未附、漏附、错附法规名称或具体条款的，不但予以退回，而且对经办单位的经办人及相关责任人按法规进行处罚。处罚“人治”行为，得到重奖激励：处罚一名科员，奖励2万元；处罚一名科级人员，奖励4万元；处罚一名处级人员，奖励6万元；处罚一名集团级领导，奖励8万元。数月后，王光兴总裁进行总结，做出加倍奖励的决定：处罚一名科员的奖励从2万元增至4万元；处罚一名科级人员的奖励从4万元增至8万元；处罚一名处级人员的奖励从6万元增至12万元；处罚一名集团级领导的奖励从8万元增至16万元。

厂法先批后行处认真履职，严格执法，从2023年7月1日正式运作至2024年3月31日共计审批文件13425份，处罚139人次，罚款800万元。其中葛芸（一科）审批营销类文件2326份，处罚53人次，处罚获奖额236万元；高者苗（二科）审批质量类文件6764份，处罚34人次，处罚获奖额260万元；孙莹（三科）审批章程、设备类文件4325份，处罚52人次，处罚获奖额304万元。

决策正确，落地生威。实行厂法先批后行，取得了“两堵两促”的成效：“两堵”是堵住谋私，堵住“人治”；“两促”是促使各部门各单位自觉按法规办事，促使监督机构大胆执法。

艰难困苦，玉汝于成。“椰树”走用制度管理企业之路，20多年跋山涉水，终于走进了柳暗花明的佳境。