习近平总书记发出告诫，强调：“一个不记得来路的民族，是没有出路的民族。”“一切向前走，都不能忘记走过的路。走得再远，走到再光辉的未来，也不能忘记走过的过去，不能忘记为什么出发。”

对企业而言，如果不记得来路，也是没有出路的。不管走得再远，走到再光辉的未来，也不能忘记走过的过去，不能忘记为什么出发。

福虎、迎瑞兔。辞旧迎新之际，王光兴总裁撰写春联，带领“椰树”人回望来路，总结过往：

精准决策，接续依靠员工持股与企业捆绑共存亡，吸取盲目做大不做强企业倒闭教训，度过求生存危机，连续两年疫情期间销量逆势增长，做强做久促共富，实现员工收入年年增加；

从严管理，坚持凭敢抓罚款多销量高升官有奔头杜绝靠关系，重奖重罚保质量，计件工资奖勤罚懒，第六次反腐败刹贪腐，立法传承防止经验流失错误再犯，确保“椰树”38年长盛不衰。

“生死存亡靠决策，兴衰成败看管理”。修辞明道，春联从决策和管理两个方面解答了为什么疫情期间销量逆势增长、38年长盛不衰的问题。上联讲精准决策，突出两项正确决策；下联讲从严管理，强调了五条基本经验。

王光兴总裁把舵导向，精准决策，为“椰树”选择正确的发展方向和目标；亲力亲为，从严管理，使决策落实、目标得以实现。品读春联，要深刻领悟其“道”：不忘本来才有未来，懂得回望来路，传承成功经验，才有希望走到更光辉的未来。

一、决策就是选择，正确的决策为企业选择正确的方向和目标。

什么是决策？决策就是选择。王光兴总裁引经据典作论证，说起了红军长征。1934年第五次反围剿失败后，中央领导机关和红军主力决定退出根据地，突围转移，长征北上。决定退出中央革命根据地，突围转移，长征北上，这就是决策，这一决策选择长征北上的方向和到陕北建立根据地的目标。“椰树”从1986年启动改革以来进行过许多方向性的选择，其中有两次方向性的选择，是确保“椰树”38年长盛不衰、疫情期间销量逆势增长的关键。

一次是选择内部员工持股的股份制。“小智治事，大智治制”，体制对企业具有根本性、长远性意义。1986年1月，王光兴总裁重返海口罐头厂。他敢为天下先，破“一旧三铁”，革除企业人事、用工、分配方面存在的弊端，有效调动员工的积极性和创造性，促使企业出现生机活力，从濒临破产的困境中起死回生、扭亏为盈。但是车队依然故我，不改年年亏损的旧貌。王光兴总裁深入车队探索解决问题的途径，做出在全厂以风险抵押的形式探索内部员工持股的决策，并亲自起草《海口罐头厂实行风险抵押基金实施办法》。风险抵押从1988年12月中旬起实施，把个人利益与企业利益捆绑一起，促使职工增强了危机感和责任感，激发了干事创业的积极性和主动性。全厂形成了人人关心企业经营效益、爱护集体财产的崭新气象。变化最大的是车队，1989年扭亏为盈，之后年年盈利，成为全厂职工收入最高的单位。

企业深化改革、持续发展的思路由此豁然开朗。王光兴总裁指出，改革分配、人事制度，解决了“一旧三铁”的弊端，使企业从濒临破产的困境中起死回生、扭亏为盈。但是随着社会主义市场经济不断完善和发展，市场竞争日益激烈，国有企业体制上存在的产权不明晰、政企不分造成的种种弊端日益凸显。若要解决体制上存在的问题，就要进行股份制的产权改革，把员工的利益与企业的利益捆绑在一起，形成利益共同体，让员工与企业同甘苦共进退，使企业获得长期发展的动力。

1994年11月，“椰树”被国务院确定为全国百户改制试点，带来了千载难逢的大好机遇。但是，股份制的产权改革有多种实现形式，哪一种符合“椰树”的实际，有利于长远发展呢？王光兴总裁对各种股份制的形式进行梳理对比，认为应该选择内部员工持股的股份制。“椰树”实行内部员工持股，起码有三大好处：一是股东都是内部员工，知根知底，容易沟通和管理；二是避免被不懂饮料行业的外行人购买后搞坏主业，致使企业根基不稳、掉进亏损的困境；三是避免居心叵测的资本玩家贱买炒作，损害品牌，造成企业破产倒闭。有此三大好处，能确保“椰树”掌握在“椰树”人手里，做强做大主业，发展民族品牌，实现企业持续长远的发展。

“椰树”的改制，得到两位总书记、三位总理、三位人大委员长、一位全国政协主席、两位国家副主席、四位副总理等及历届省市领导、各级部门的支持和肯定，由省、市政府在国家经贸委的指导下遵循法律程序规范操作，确保国有资产不流失。经过19年艰辛努力，改制于2006年9月完成。“椰树”整体卖给了内部员工，变成了近2000员工持股的股份制企业。由国有转为民营后10多年来的实践证明，内部员工持股的股份制，体现了资本合作和劳动合作、按资分配和按劳分配的有机结合。员工既是股东又是劳动者，他们的收入有资本分红，按各人入股多少决定，从税后企业利润中取得，同股同酬；有工资收入，实行按劳分配，多劳多得。具有两重身份的员工，增强了对企业的认同感，提高了对企业资产的关切度。他们既关心企业当前的生产经营，又关心企业未来的长远发展；既提高对企业经营管理参与的积极性和创造性，又增强了对企业运营进行监督的自觉性和责任感。

市济风云变幻，商海大浪淘沙。海南省管113家改制企业已全部消失。海口市属51家改制企业仅存活3家，另有一家半死不活。由国有改制为近2000员工持股的“椰树”，在激烈的竞争中站稳脚跟，保持38年长盛不衰。在濒临破产一穷二白的“五旧”烂摊子上创出“五新”奇迹：原有旧产品全部被市场淘汰，创出新产品两个中国名牌上国宴；原用国有旧商标珠江桥牌被收回，创出新品牌椰树牌商标；原有旧瓦木厂房被拆除，创建高楼大厦新厂房；原有旧设备全部被淘汰，创出世界唯一一条全自动智能椰汁生产线；原有旧人才全部跑光，培出新人才打造百年椰树。员工持股与企业捆绑共存亡、同进退，战胜风险、化解危机，实现疫情期间连续两年销量逆势增长，2021年销量比2020年增长16.82%，比2019年增长7.71%；2022年销量在2021年增长两倍数的基础上再增长5%。

一次是选择做强保做久促共富。做强是基础，是前提。做强才能保做久，才能促共富。

1986年1月，王光兴总裁临危受命，重返“椰树”启动改革。几十年来心中一直充盈着只争朝夕的紧迫感，一直保持着独立思考的坚定性，一直坚持做强、不盲目做大。破“一旧三铁”，实现扭亏为盈后，省、市领导及有关部门看到王光兴总裁先后救活饮料厂、电子工业公司，又使“椰树”从濒临破产的困境中起死回生，便找上他。市里提出把市属5家亏损企业交给他经营，省工业部门领导说把省管的几家亏损企业送给“椰树”，他都果断地谢绝了。

1993年，王光兴总裁撰写“椰树”春联，提出“量力而行步步为营，站稳脚跟再展宏图”。量力而行就是有多少钱就做多少事；站稳脚跟就是集中精力把饮料主业做强，待还清货款、有钱之后再发展。当年房地产业炙手可热时富贵逼人，跨界投资房地产大赚一笔的诱惑接踵而来。王光兴总裁保持着清醒和坚定，研判形势、权衡利弊后做出了“不做”的选择。他引导大家形成共识：必须坚持精干主业，坚持先做强企业；不应随波逐流兼营副业，不应盲目投资房地产。随后不久，形势突变，房地产泡沫破裂，出现了大批破产的投机商，留下了大量丑陋的烂尾楼。

知情人纷纷对王光兴总裁发出赞誉，表示叹服。王光兴总裁为他们释疑解惑：“我们不追求一时风光而盲目做大，坚持量力而行、步步为营。因为只有把企业做强了，才能站稳脚跟，抵御各种危机的冲击；才能稳坐钓鱼台，任凭风雨打。企业做强有四个标志，就是还清货款、有流动资金、有风险资金、有扩大生产资金。我们现在还没有做到，将来就是做到了，也不能盲目做大。”

“椰树”追求做强，稳扎稳打，1986年向银行贷款，花了10年时间，到1995年还清；2006年完成整体改制时又向银行贷款，花了5年时间，到2011年还清。自此不欠银行一分钱，还预留了流动资金、风险资金、扩大生产资金。2020年初新冠疫情暴发。在疫情严重冲击之下，有多少企业停产停薪、破产倒闭，有多少员工下岗失业。“椰树”却稳坐钓鱼台，动用风险资金，按月给员工发放基本工资。

不进则退的商业大潮淘汰了多少叱咤风云的企业，淹溺了多少逆天改命的传奇。国人难忘海航和汇源的教训，一个是曾经的中国航空服务业创新引领者，一个是曾经承载了“国民果汁”和“民族品牌”梦想的果汁帝国——同是天涯沦落人，都倒在疯狂逐利、盲目做大上。

成立于1993年的海航（海南航空股份有限公司），原本是海南省地地道道的国企，后来转化为国有民营化航空企业，继而踏上了“以多方融资为支撑、以快速并购为主要手段的多元化战略扩张之路”。2008年确立了航空、旅业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店八大业务版块。从上市融资到在全球“买买买”，连希尔顿酒店、德意志银行也收归旗下。在疯狂做大之路上狂奔，2009年旗下公司已达到200家，2010年发展到311家，2011年6月猛增到700家。2015年初入列世界500强榜单，居464位，至2017年跃升170位。辉煌的背后是各种风险的积累，其资产负债率从2006年的56%上升到2012年的79%，超出公认的安全界限近20%。2017年总负债7365亿元。“认为自己什么都能干、什么都可以干时，祸就埋下了。”掌门人陈峰的忏悔之辞可谓深刻而沉痛，但是败局已成，悔之晚矣！2020年2月19日，海航宣布破产重组（被政府接管）。

诞生于1992年的汇源果汁，曾是一代人的“童年记忆”，一度承载了“国民果汁”和“民族品牌”的梦想，连续10多年稳居中国果汁市场份额第一。它破产的原因很多，最致命的是盲目做大。在被可口可乐收购遇阻失败后盲目做大，既开拓茶、咖啡市场，还大举进军农业、房地产领域；既收购三得利公司，还参与中石化混改。铺摊狂躁，投资过大，陷入多元化困局，导致资金周转困难，影响公司整体发展。一手打造出果汁帝国的朱新礼个人负债百亿。公司41亿元资产被冻结，2017年负债高达114亿元，2018年4月3日起陷入了为期3年的停牌期，2021年7月申请破产重整。“有汇源才叫过年”，这句陪伴国人度过了一个又一个春节的广告语已被风吹雨打去。

王光兴总裁解剖盲目扩张的案例，进行分析，强调了两个方面。其一，冒险不是冒进。改革和创新要取得成功，需要有冒险精神，但是冒险是在理性分析的基础上讲究策略的敢做敢为，而不是不顾实际的蛮干，还是失去理性的冒进。蛮干和冒进，最后必将一败涂地。其二，跨行经营必须小心谨慎。把摊子铺大，需要资金的支撑；摊子铺得越大，需要投入的资金越大。一旦资金链断裂，就陷入破产的困境。

一番剖析中肯、深刻，凸显了优秀企业家的定力和智力。

“椰树”坚持“做强做久促共富”，实现员工收入年年增加，并推出多种举措，让全体员工和退休人员共享做强的成果。2021年11月20日，正值“椰树”被国务院定为百户改制试点26周年纪念日。王光兴总裁亲自策划和组织实施“共同致富三增加一帮困一改造”，“三增加”是给股东增加一倍分红，给在职人员增加一倍年终奖，给退休人员增加一个月退休金。“一帮困”是成立帮困共富基金会，资金由集团出一半、创始人王总裁出一半，给三类困难员工提供帮助：一是因突发性事件导致生活困难的员工，二是患重病导致生活困难的员工，三是孩子上学导致生活困难的员工。“一改造”是改造龙华、道客两个宿舍区，给每栋宿舍楼加装电梯，不需要员工出钱。

2202年产品销量在2021年增长两倍数的基础上再增长5%。王光兴总裁做出决定，实行加两倍回报全体员工共富收入四增加：一是全年分红加两倍给股东；二是年终奖加两倍给在职人员；三是退休金加四位给救厂期退休人员；四是退休金加两倍给发展期退休人员。

二、管理是决策的落实，通过实践验证决策的正确性，达到决策确定的目标。

王光兴总裁抓“椰树”改革发展38年，敢闯敢试敢创新，创造了辉煌的业绩，也积累了丰富的管理经验，其中最重要的是五大管理法宝。五大管理法宝是“椰树”发展壮大、长盛不衰的基本经验。

——凭敢抓罚款多销量高升官有奔头杜绝靠关系。

王光兴总裁一直注重研究人，执着寻求调动人的积极性和创造性的有效途径，于2018年创出“凭敢抓罚款多销量高升官”的企业用人制度。这一用人制度的诞生，经过30多年的实践和探索。

1986年1月，王光兴总裁临危受命，重返海口罐头厂。他以敢为天下先的胆识，推行用人制度改革，破掉铁交椅，做到干部能上能下，解决了多年来干部能上不能下、占着茅坑不拉屎的弊端，极大地激发了企业干部的积极性和创造性。但是破掉铁交椅后实行的仍然是委任制，仍然存在着委任制所固有的弊端。他借鉴外国竞选总统的作法，结合“椰树”的实际，将委任制改为竞聘上岗制。

王光兴总裁注重在实践中总结，在总结中提高。他总结推行竞聘上岗制的工作，看到竞聘上岗制与委任制一样，存在着“一看、三靠、六导致”的弊端。“一看”是看领导眼色行事；“三靠”是靠关系，靠拍马屁讨好领导，靠论资排辈；“六导致”是导致“老好人”当道，导致不敢抓不敢管，导致敢抓敢管者被孤立被排挤受打击，导致拉帮结派，导致靠关系谋私，导致企业财务管理出现漏洞守不住钱袋子、企业资金被骗走甚至有人设陷阱嫁祸法定代表人。

问题是导向，改革要深化。王光兴总裁敢想敢闯，善作善成，对企业用人制度再改革，再创一项“天下先”，于2018年决策和策划“凭数据作为硬指标升官”的第三次人事制度改革。首先实行“以罚款论英雄”，从集团160名质量监督人员中选择敢抓罚款最多又考试成绩优秀的15人升官升工资，分别担任10个子（分）公司总经理和4个监督部门负责人。8月28日上午，集团举行隆重的仪式，给这15名新官颁发了《确认升官发财证书》。接着把“以罚款论英雄”的成功经验运用到营销管理，实行“以销量论英雄”，以销售增长量作为硬指标来选拔各营销公司第一、第二把手及营销办事处正副主任、主管。近千名营销人员中有102人凭销售增长量脱颖而出，升官发财。2018年11月2日上午举行“营销公司不靠关系不靠讨好领导而靠销量多少升官发财的确认会”，给102名新官颁发了《确认升官发财证书》。

第三次人事制度改革继续深化和发展，从产品质量监督、营销推广到工程管理、工程质量监督、稽查、财务、审计、销售监督及仓库管理。

实行“凭数据作为硬指标升官”，纠正了原来委任制、竞聘上岗制存在的“一看、三靠、六导致”的弊端，核心是杜绝了靠关系升官。作为硬指标的数据主要是罚款、销量两种，就是凭敢抓罚款多销量高升官。杜绝靠关系，拿数据说话，凭业绩升官，公平竞争有奔头，激发了员工的积极性，形成了你追我赶、争创业绩的浓烈氛围。

——重奖重罚保质量。

王光兴总裁指出，质量是企业的生命线，保护这条生命线必须实行重奖重罚。他与时俱进，结合企业的实际和加强管理监督的需要进行决策和策划，组织实施。一是进一步健全质量监督机构。经营班子配备两名质量管理副总经理，成立“九处三中心”，抓好产前原料质量的监督，杜绝不合格原料流入生产线；抓好生产过程、产后产品的质量监督，及时发现和处理致命伤缺陷及重伤、轻伤质量问题；抓好产后出厂产品的质量检验，及时处理消费者对产品质量的投诉，严防食品安全事故发生。在此基础上增设第四关致命伤检查监督处，负责对矿泉水生产单位和监督机构是否落实生产过程中涉及产品质量致命伤的法规予以监督。二是调整提高质量罚款的标准。吸取美国波音737MAX系列飞机出现两起机毁人亡重大事故的教训，把发现产品质量致命伤的奖励由每发现一次奖励5000元提高到4万~10万元，再由每发现一次重奖4万~10万元提高到4万~30万元。强调只有加大奖罚力度，才能充分调动质监人员的积极性，激励他们敢抓敢管，及早发现产品质量致命伤，保证出厂产品质量合格，确保企业生存，保住员工饭碗。三是实行凭质量罚款作为硬指标升官致富。凭质量罚款多升官的子（分）公司一把手增强责任感、危机感和质量意识，严格执行规章制度，强化质量管理。集团质管副总和质量监督部门负责人不怕得罪人，大胆执罚，保质量稳定，保生产安全。据统计，质量监督人员依照法规查处致命缺陷、重伤缺陷、轻伤缺陷的质量问题及各种违规行为，2022年全年质量罚款共计792.56万元。

王光兴总裁在实践中总结经验，深化认识，概括出“奖到人心动，罚到人心痛。”的10字管理法宝。他强调：“奖要重奖，才能使人心动；罚要重罚，才能使人心痛。只有奖到人心动，罚到人心痛，才能产生理想的激励效果，才能充分激发人的积极性，取得保质量的实际成效。”重奖重罚保质量，椰树产品凭稳定的质量和优良的品质享誉国内外市场，尤其椰树牌椰汁和矿泉水先后荣登国宴，双双摘取中国名牌产品桂冠。

——计件工资奖勤罚懒。

计件工资是王光兴管理思想的核心，是确保“椰树”长盛不衰的基本经验。“椰树”改革发展30多年的实践证明：实行计件工资，奖勤罚懒，能充分地调动人的积极性，实现有效管理。王光兴总裁从理论与实践的结合上阐述：计件工资是用一定时间内的劳动成果来计算报酬的一种分配方式，能较准确地反映员工的实际劳动量。实行计件工资，把员工的工资收入与企业经济效益、个人劳动成果更紧密地挂起钩来，有利于更好地贯彻劳动分配原则，能更好地发挥物质激励作用，激发员工的积极性和创造性。

王光兴总裁对计件多得工资考核管理的实践与探索，始于上世纪七、八十年代，首先在电工班试行。众所周知，计划经济实行了几十年，给国有企业造成了管理上的种种弊端。职工懒散、出勤不出力的现象十分普遍。尤为突出的是具有技术特长的电工，个个是“精仔”，刁蛮难管。上班时间不在岗，有的报到后就离岗闲逛，有的躲在角落睡大觉，有的甚至早退回家。生产设备出现用电故障，常常找不到电工，找到了也会推三阻四，拖拉半天。王光兴总裁深入调查研究，透过企业管理混乱的现象抓本质，抓到了导致电工懒散刁滑的病根：国营企业吃大锅饭，职工捧铁饭碗拿铁工资，干好干坏一个样。他对症下药，亲自制定电工班计件工资实施方案，组织实施抓落实，充分调动了电工的积极性，治愈纠缠几十年的顽瘴痼疾，解决了生产管理上的难题。随后在木工组试行计件工资，同样取得了预期的效果。

2012年，王光兴总裁对计件多得工资考核管理工作进行总结，做出了在集团全面推行计件多得工资的决定和部署，既有整体推行的规划，又有具体落实的设计。推行计件多得工资考核管理，拉开了工资收入的差距。员工的积极性明显提高，取得了提高效率、确保质量、降低消耗、堵住管理漏洞等多方面的明显成效。

——第六次反腐败刹贪腐。

王光兴总裁多次强调：党和国家不反腐败，就会亡党亡国；企业不反腐败，就会破产倒闭。“椰树”1986年启动改革38年来，反腐败斗争从不松懈不停歇。他亲自决策和部署，从2022年3月21日起开展第六次反腐败，加大对贪腐、谋私的查处力度，至当年年底已取得初步成果，发布查处腐败、谋私及失职的文件20多份，处罚近300人次,奖励检举揭发和查处有功者46人次。主要有：4月27日出文处罚背着领导暗箱操作,与瑞幸公司进行椰树品牌合作宣传的主要责任人，免除其一切职务、取消50万分红权奖、扣罚2022年年终奖及加一倍的年终奖。3月22日出文处罚滥用职权、安插亲友、工作失职、长期旷工的责任人，予以解聘；9月2日出文追责重罚“七分做账、三分做市场”弄虚作假、损公肥私的31名营销人员，全部免职调去绍兴公司生产一线当工人；5月17日出文处罚弄虚作假、虚报计件及多拿计件工资的责任人；9月2日出文重罚火山岩公司产品出厂质量问题责任人，对负有上级领导责任、负有下级领导责任、负有直接责任的三类责任人分别给予扣罚年终奖、免职警告、免职等处罚，并对将功补过、化解这次致命性质量事故危机做出重大贡献的集团领导赵波总经理、孙文策副总经理予以重奖；5月20日出文处罚原辅材料检验失职的责任人30人，共计罚款176.2万元。

奖励一批检举揭发和查处贪腐的有功人员，主要有：1.对敢抓敢管敢罚敢得罪人的宋玉丽破格提拔为集团稽查试用副总经理和授予一级“四敢”标兵，一次性重奖153万元；2.对顶住巨大压力、大胆反映问题的营销财务查贪处新上任处长曾海明一次性重奖108万元；3.对坚持原则严格把关，发现和追查有令不行、有禁不止的渎职问题的计件工资立法处科长林曼重奖20万元、对配合林曼科长进行调查工作的计件工资立法处科员吴书豪重奖5万元、对分管计件工资立法处的集团企管试用副总经理吴梅重奖10万元；4.对大胆实名举报顶头上司吴强以权谋私的陈平重奖108万元，并升官当华东营销一公司试用副总；5.对查处原辅材料检验失职有功人员孙莹、高者苗、张露文奖励49万元；6.对揭发无纺布袋存在以次充好问题的华北营销公司一把手杨帆重奖10万元，对调查有功的稽查试用副总宋玉丽奖励5万元；7.对严格监督、不怕得罪人的监事会和深挖蛀虫处的调查有功人员黄文就、肖新杰、王梦杰、黄劲、陈宣等人多次予以奖励。

“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”王光兴总裁强调，第六次反腐败还在继续，不获全胜决不收兵。第六次反腐败之后还要开展新的反腐败活动，只要有贪腐存在，就要穷追猛打。

——立法传承防止经验流失错误再犯。

王光兴总裁谋划“百年椰树”大计，十分重视经验传承。于2012年初做出决策：将成功经验总结提炼，升华为企业制度，以制度的刚性约束强化传承，确保成功经验传承下去，避免经验流失，错误再犯，推动企业由“人治”转为“法治”。经过10年的努力，集团层面共计制定法规200多部，并与时俱进，根据企业实际和加强管理的需要进行修订。每一部法规都有相应的处罚条款，都明确执行人和监督执行人。违规者要处罚，执行不力或监督执行不到位的也要处罚。

厂法厂规不断健全和完善，涵盖了企业管理的方方面面。制度面前人人平等，不分上下左右，不论亲疏远近，一视同仁。无论是谁，违反规定都要处罚。“椰树”人有目共睹：总裁抓重罚，那真是秉公办事、不讲私情，就像那个“海瑞执法，铁面无私”，就像那个“包公在世，六亲不认”，对自己也不放过。2013年4月26日，王光兴总裁主持开会讨论两项议题。第一项是讨论修改并通过了《椰树集团有限公司领导开会布置工作必须做到“四定”“一督办”的暂行规定》。接着进行第二项，布置第二工业城年产8万吨椰子汁扩产项目投产的相关工作。在讨论该项目若未能按时完成要进行处罚时，王光兴总裁提出了与刚刚通过的《椰树集团有限公司领导开会布置工作必须做到“四定”“一督办”的暂行规定》不一样的处罚意见。实习副总经理何春玲提醒他：总裁违规了。及时纠正，并主动提出按照《椰树集团有限公司处罚违反厂法厂规八种“人治”表现的暂行规定》相关条款自我处罚1万元。集团据此做出了两项决定：1.处王光兴总裁1万元的罚款；2.重奖认真履行职责、敢于提醒领导的何春玲1万元。

为了确保每一部法规都得到贯彻执行，落实到位，做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，王光兴总裁亲自出主意作构思，进行提炼概括，主持制定了《椰树集团有限公司处罚违反厂法厂规八种“人治”表现的暂行规定》，列明不按厂法厂规办事的八种“人治”表现。规定不管是谁，有此八种表现之一的，一律予以重罚，包括失职警告、免职警告、免职及罚款上万元、扣罚年终奖等。要求集团科室人员和子（分）公司科室人员于每月5日前报告上月有无八种“人治”表现的情况，凡是不按期据实报告的予以处罚。

针对法规施行实践中出现的法规执行和监督执行不到位、使法规流于形式的问题，王光兴总裁做出决策，实行立法与监督分开，成立3个处，每个处下设3个科，分工负责对法规执行与监督执行予以监督的工作。“三处九科”归属监事会管理，实行“一处分三科，三科争升官”，每个处三个科的人员进行公平竞争，发现问题多罚款多的优胜者升官当处长。

10年磨砺不寻常。立法传承，依法办事，已成为企业管理的常识；遵守法规，违法受罚，已成为员工行为的常态。 

岁月奔涌，春满“椰树”。

回望来路，“椰树”人细论经历过的涉滩之险、爬坡之艰、闯关之难，一个结论分外清晰：王光兴总裁决策精准，管理有效，确保“椰树”疫情期间连续两年销量逆势增长，确保三十八年长盛不衰。

回望来路，“椰树”人领悟王光兴总裁撰写春联的深意，一种意志更加坚定：认真传承成功经验，要“接续依靠员工持股与企业捆绑共存亡”，“做强做久促共富”；要“坚持凭敢抓罚款多销量高升官有奔头杜绝靠关系，重奖重罚保质量，计件工资奖勤罚懒，第六次反腐败刹贪腐，立法传承防止经验流失错误再犯”。

回望来路，是为了承前启后、继往开来。让历史照进现实，让梦想引领未来。创始人深谋远虑，椰树人凝心聚力。使命催征，指向鲜明：做强做久促共富，员工收入年年增加；筑牢长青基业，打造百年椰树！（辛思）

《礼记》有言：“举大事，必慎其终始。”（想要办成大事，必须慎始善终）

”苏东坡有言：“慎重则必成，轻发则多败。”意思是办事谨慎，事先考虑周密，行动中兢兢业业，种种困难都可以克服，所以必然成功。轻举妄动，事先不作谋划，行动中马虎草率，所以难免失败

人生如棋，落子无悔，我们每走一步，都需慎之又慎。

慎之又慎，则鲜有败绩；一着不慎，必满盘皆输。

    （2022年11月，持续三年的疫情管控逐步全面放开。企业、商家都希望也认为放开后消费者釜重新燃起购物的欲望，进行刺激性、报复性的消费。但是事与愿违，放开后的快消品市场比放开之前更加低迷，超市冷冷清清。一方面，3年疫情严重打击了消费者的信心，放开后消费更加理性，花钱更加谨慎了。一方面，放开后感染人数暴增，人们的恐慌心理更重了，在更重的恐慌心理驱使下争相买药，退烧药、感冒药、退烧贴、酒精等被疯抢而脱销。药店车水马龙，超市门庭冷落，消费者买药舍得花大钱囤药，不肯用小钱买饮料。人们惊呼：快消品行业又要大浪淘沙再洗牌。

    （王光兴总裁综合分析疫情态势、经济形势、市场环境及影响企业经营的各种因素，集思广益，作出判断和决策：只求生存，活下来不死，活到渡过危机再发展，并以此作为我们今后在困难时期实行的原则和目标。他强调：要量力而行，收缩投资，避免盲目铺摊子背包袱；要根据市场的变化调整经营目标，避免盲目生产导致供过于求而造成对企业利益、品牌和产品声誉的损害。） 

    事例一：决定红军长征向陕北去是决策，战胜千难万险到达目的地是管理。

    事例二：汇源、海航等不做强，盲目做大以致破产。

    事例三：管仲的管就是安，“心安则天下安，心治则天下治”。要达到心治就必须读懂人性，也就是必须设计一套符合人性的机制。 

    管理的本质是读懂人性，春秋战国时期著名丞相管仲在心术篇里面就提到：管就是安，“心安则天下安，心治则天下治”。日本著名企业家松下幸之助读到这篇文章的时候夜不能寐，热血沸腾，并且立刻在企业中推行相关机制，从而成就了入列世界500强的松下电器。心治则天下治，要达到心治就必须读懂人性，也就是必须设计一套符合人性的机制。阿米巴经营模式是一个读懂人性的经营模式。稻盛和夫提出：“满足员工物资与精神双幸福”的经营理念，员工也必须像经营者一样思考本职工作，这就是阿米巴模式下的管理者与非阿米巴经营模式下企业员工之间的本质区别。